林泽炎简介

　　国务院发展研究中心人力资源研究培训中心副主任，研究员，博士，中华全国青年联合会委员，中国人力资源开发研究会副秘书长。1986年中师毕业到煤矿子校任小学和初中教师;1996年毕业于中国科学院获人力资源管理博士学位，到国家劳动部工作，历任高级工程师、副总经理、杂志栏目主编;2001年到国务院发展研究中心工作，历任室主任、党组书记秘书，曾到英国剑桥大学、澳洲昆士兰理工大学等访问学习。兼任国家人事部高级职称评审委员、多所高校研究生导师及国内多家学术刊物专家委员，中国人才研究会和中国人力资源开发研究会常务理事等。国家重点课题负责人及中央人才政策撰写参与者，国内各类企事业单位人才开发制度体系、企业文化及发展战略咨询研究组长。适合中国企业特点的人力资源管理3P模式理论首创者，国内第一本《中国人力资源发展报告——转型中国企业人力资源管理》策划、主编，国家级《中国人才资源状况白皮书》撰写者。主持国家、省部级课题，如“人力资源管理师国家标准”、“中国企业人才优先开发战略”、“转型中国企业人力资源管理”、“科技创新团队判定标准及培育政策”等30多项。目前主要从事人力资源管理、人才战略与政策研究及咨询。已发表180余篇学术论文，20多本著作，多次获奖，并被亚太人力资源研究协会及国际人力资源管理协会授予2005、2006连续两年“HR年度杰出贡献奖”，2006年被中国人力资源管理大奖组委会授予研究成果金奖。

      课程大纲

　　第一部分

　　为什么要关注此问题

　　一、竞争优势与相关资源的关系

　　竞争优势-因果关系-早期：畅通的筹资渠道、科技、规模经济等。

　　如今：无形资产(人力资本及企业的人力资本管理系统)

　　二、人力资源管理的三种境界

　　? 事务工作——操作层面

　　? 目标实现——战略层面

　　? 远景使命——终极层面

　　三、提升竞争优势的人力资本管理系统要素

　　创造竞争优势的人力资本管理六大要素：

　　1、员工

　　2、工作过程

　　3、管理结构(管理指示和个人判断)

　　4、信息和知识(内部交流和外部交流)

　　5、决策(影响企业策略、运营、财务、营销、销售等)

　　6、奖励(激励努力工作、创新发展的财务和非财务激励等)

　　——以上不同组合，体现了企业的不同人力资本管理策略、战略

　　四、中国企业人力资源管理总体情况

　　较好的方面

　　岗位管理、人员招聘录用、劳动合同管理、定期考核、新员工岗前培训或新员工见习、奖惩、薪酬分配、社会保障等。

　　最薄弱的方面

　　与企业发展战略相结合的人力资源规划、员工职业生涯管理、员工合理化建议、后备干部管理、员工申诉管理等。

　　五、转型中国企业人力资源管理现状分析

　　? 岗位管理： HRM基础地位初步得到体现

　　? 用工招聘：用工逐渐市场化、技术规范化，但人际关系降低了人才配置的效率

　　? 绩效考核：企业战略和员工发展关注不够

　　? 员工培训：人力资本开发大都仅停留在观念层面

　　? 薪酬管理：尝试关注差异，努力激活人力资源，但过程性公平不够

　　? 社会保障：应从政策层面为不同性质企业创造公平竞争环境

　　? 高管管理：关注高管人员的产生、评价、激励机制是必要的，但科学性有待探索!

　　第二部分

　　企业战略与人力资源管理的关系

　　一、企业获胜的关键因素是什么?

　　二、提升竞争力——

　　管理员工的16种实践活动(一)

　　管理员工的16种实践活动(二)

　　三、企业的目标

　　企业的目标是改进：

　　S(服务) Q(质量) P(生产率)

　　现代企业HRM目标

　　HRD&M-关键-激活人力资源-目标利益相关者-(本企业投资者、客户、

　　员工、社区、战略伙伴)

　　四、从战略到解决方案

　　1、战略目标-在外部，我们希望实现什么

　　2、关键成功因素-为了实现战略目标，在内部我们需要什么?

　　3、组织杠杆-为了获得关键成功因素，需要利用那些组织“杠杆”?(如领导能力等)

　　4、综合解决方案-需要进行那些改革?如何改革? 5、经营效益

　　第三部分

　　战略人力资源管理的本质

　　一、战略性人力资源管理方法与传统职能性方法的区别

　　人力资源管理职能定位

　　关注未来与战略

　　战略人力资源管理

　　? 角色：战略伙伴

　　? 工作：把业务战略与人力资源

　　联在一起，“做企业诊断”

　　变革管理

　　? 角色：变革催化剂

　　? 工作：管理变革，“保证公司有变革能力”

　　二、战略伙伴：把企业业务发展目标变成人力资源部门的具体行动

　　—建立企业架框

　　—设计评估体系

　　—带头改进工作中不合理的地方

　　—分清工作轻重缓急和优先次序

　　三、变革催化剂：培养变革能力

　　—确定培养变革能力的七大关键成功因素

　　—为每一关键成功因素备案，监控其发展

　　—确定每一成功因素的改进方案

　　—把七个关键因素看成是一个互动的过程

　　四、战略人力资源管理的关键定位

　　关键：How well do HR policies fit ?

　　关注(五大因素)：

　　1、the social,political,legal,and economic environment;

　　2、the workforce;

　　3、the organization’s culture;

　　4、the organization’s strategy; and

　　5、the technology of production and organization of work.

　　Applying the five factors: the case of IBM (change with times.)

　　五、战略人力资源管理核心内容

　　1、科学设置灵活的企业结构、岗位与编制

　　2、准确及时的人员配置

　　3. 员工能力开发与职业规划

　　4. 实施管理职务与关键技术岗位继任计划

　　5、分类实施工作绩效管理

　　6、完善、规范分享成功的激励方案

　　7、 明确人力资源部及其相关部门的角色定位与职责要求，提升任职者的素质水平。

　　第四部分

　　转型中国企业人力资源管理 如何为战略目标实现服务

　　一、绩优企业战略人力资源管理系统解释

　　二、转型中国企业战略方向选择

　　1、中国本土企业成长轨迹：机会经营者、产品经营者

　　2、经营思路：

　　机会导向、资源基础、巧妙运作

　　3、战略导向、以能力为基础、全面系统管理

　　? 大舍才能大得：多元化扩张 ，专业化经营

　　? 大赌才能大赢：坚持和持续的资源投入(理性的)

　　? 大拙才能大巧：长期坚持以及全面、系统的配套管理能力的建立

　　? 战略转型，在新的环境下持续发展：企业家培养危机意识、自我认识、改变观念、超越自我、明确战略定位，选择方向，全力以赴。

　　4、我们面临的现实环境与思考

　　? 市场竞争的全面展开

　　? 全球经济的一体化

　　三、人力资源作为一种可流动资源、其人力资本与其载体的不可分离性

　　为振兴区域经济，政府、人力资源雇佣主体——企业应该怎么办 ?

　　四、人才解决方案

　　1、A closer look at how people create value in a business

　　近观人员为企业创造价值的模式，根据国有企业性质定位确定

　　2、战略人力资源管理模式下的绩效管理模型

　　战略实施中对绩效影响的因素及程度

　　把好战略转化成为高绩效的7条准则

　　? 准则1：战略力求简单具体

　　? 准则2：把讨论的焦点放在假设上，而非预测

　　? 准则3：遵循严格的框架，使用统一的语言

　　? 准则4：尽早讨论资源配置问题

　　? 准则5：明确界定优先事项

　　? 准则6：对绩效进行持续监督

　　? 准则7：奖励和培养战略实施能力

　　3、薪酬体系设计模型

　　总报酬模型——“千呼万唤始出来”

　　总报酬模型 vs 货币薪酬

　　薪酬管理的战略视角：薪酬目标

　　薪酬管理的战略视角：内部一致性

　　薪酬管理的战略视角：外部竞争力

　　薪酬管理的战略视角：员工贡献报酬

　　薪酬管理的战略视角：日常管理

　　4、企业并购中的人员整合计划(十步)

　　裁员主要存在以下一些潜在的预期收益

　　裁员并不能带来的预期的效果

　　确定裁员对象的方法

　　第五部分

　　确保战略目标实现的领导品质

　　一、领导方式需随时代而变

　　五种行为，十个使命

　　1、以身作则

　　2、共启愿景

　　3、挑战现状

　　4、使众人行

　　5、激励人心

　　二、企业领袖五级能力体系

　　第一级——能力出色的人

　　第二级——乐于奉献的团队成员

　　第三级——能干的管理者。

　　第四级——高效的管理者

　　第五级——领导者第一级

　　三、公司从优秀迈向卓越的条件

     “人力资源管理师国家标准”、“中国企业人才优先开发战略”、“转型中国企业人力资源管理”、“科技创新团队判定标准及培育政策”。